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美国21世纪领导力研究院授证讲师班学员阅读材料领导的_图文

领导艺术

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有多少个管理学家给 “领导”下定义,就有 多少个关于领导的 定义。

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顾客

收入

商品/服务

环境

社会

社会财富

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股东、董事会 回报
投资

服务 创新

物质、 精神激励
员工

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第一部分 知人、善任与领导

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一.领导的概念
1.管理与领导:联系和区别 管理的功能:计划、组织、领导、控制 领导的功能:激励、指导、沟通、解决
管理:让别人去做事情 领导:激励别人去做事情

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管理:do the thing right 领导:do the right thing
管理者:处理复杂问题,以消极,非个人 化的态度面对目标,回避风险。
领导者:处理变化问题,以积极、个人化 的态度面对目标,寻求冒险。

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管理者:喜欢与人打交道的工作,回避 单独行动,按角色与他人联系。
领导者:关心的是观点,通过开发愿景 确定方向、传达愿景、激励他 人克服障碍实现愿景,以一种 更为直觉和移情的方式与他人 互动。

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2.定义:
领导是一种影响一个群体实 现目标的能力。这种影响的来源 可能是正式的,也可能是非正式 的。

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3 . 领导问题应包涵的内容

(1)自我领导 (2)时间管理 (3)知人、善任 (4)团队建设部 (5)激励

(6)决策 (7)沟通与谈判 (8)用权 (9)领导 (10)变革

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二 . 领导技能
1 . 领导者失败的最大原因是缺乏人的 技能
2 . 50%以上的企业经理和30%以上的高级 经理不同程度地存在人际交往的困难
3 . 领导技能

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技术技能

人的技能

概念技能

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三.解释、预测和控制人的行为
(领导与自我领导)
1 . 人类行为的基础

1) 传记性特征

年龄:日历、生理、心理、社会

性别:sex or gender

婚姻:责任心、社会规范

家庭:成长的家庭(同胞数目、出生顺序、异性同胞 情况、完整还是破碎)、生活的家庭(规模与互动 模式:兄妹、姐弟、父女、母子、同志、官兵、朋 友)

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2) 能力:完成各种任务的可能性
身体能力:力量(动、静、躯干、爆发)、灵 活性(广度、动态)、其他(躯体 协调、平衡性、耐力)
心理能力:IQ(算术、言语理解与表达、知觉 速度、归纳与演绎推理、空间视知 觉、记忆力、想象力)、EQ(体验 生命的方式、满足欲望的顺序、挫 折容忍阙值、对他人情绪和需要的 敏感度)
能力评测

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3). 人格:所有的反应方式和与他人交往方式的总和
决定因素:遗传、环境、情境 人格特质:内—外向;理智—感情;随和—不 随和;情绪稳定—不稳定;经验开放—不开放; 觉悟性 人格测量:卡氏16PF;MBTI;MMPI;等 人格与行为:控制点、马基雅维里主义、自尊、 自我监控、冒险性;A型与B型人格

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4) 知觉:为了对自己所在的环境赋予意 义而解释感觉印象的过程
? 人的行为以他们对实现的知觉为基础,而不是 以现实的知觉为基础,世界是被人们知觉到的 世界。
? 决定因素:知觉者(态度、动机、兴趣、经验、 期望)、知觉对象(运动、大小、背景)、情 境(时间、场合)。
? 人知觉(选择性、光环效应、投射、刻板印象) ? 归因

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结果归因:某人完成了某任务,原因?

稳定 不稳定

内 能力 努力

外 困难性 运气性

一般归因:某女孩对某男孩笑了笑,原因?

区别性、一致性、一贯性。

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四.善任:正确的人在正确的位置上
1 . 人格与工作的匹配 2 . 人与人的配合:团队工作

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五.自我领导
1.必要的个人素质 (1)行业和企业知识 a .有广泛的行业知识(市场、竞争、产 品、技术) b.广泛了解公司情况(主要领导人及其成 功原因、公司文化、历史、制度)

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(2)在公司和行业中的人际关系:建立 了一整套广泛而稳固的人际关系
(3)信誉和工作记录:很高的声望和出 色的工作记录

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(4)能力和技能
a.思维敏捷(相当强的分析能力,良好的判断力, 以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等);
b.很强的人际交往能力(能迅速建立起良好的工 作关系,感情投入,有说服力,注重对人及人 性的了解)。

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(5)个人价值观:十分正直(能公正地 评价所有的人和组织)
(6)进取精神 a.有充沛的精力 b.很强的领导动机(它是建立在自 信心基础上的对权力和成就的追
求。)

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2 . 自我超越
(1)建立个人愿景:把焦点放在真心追求 的终极目标上。
(2)保持创造性张力: a . 分清创造性张力与情绪张力 b . 把现实看作是盟友

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(3)看清结构性冲突,改变生命中的深 层结构
(4)促进心灵的变换 (5)运用潜意识
a . 用潜意识去学习 b . 不断对准焦点 c . 廓清生命的终极目标

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3 . 在组织中培养自我超越
(1)融合理性与直觉 (2)看清自己跟周围世界是一体的 (3)同理心(Compassion) (4)对整体的使命感

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六 .系统思考
从看部分转为看整体 从把人们看作无助的反应者,转为把他 们看作改变现实的主动参与者 从对现况只作反应,转为创造未来

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1.“细节性复杂”与“动态性复杂”

(1)相同的行动在短期和长期有相当不同 的结果
(2)同样的行动,在自己这一部分所引起 的效应,与系统中另一部分所形成的 结果相差悬殊
(3)理所当然的对策产生不合理的后果

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2 . 系统思考的精义
(1)观察环状因果的互动关系,而不是 线段式的因果关系
(2)观察一连串的变化过程,而非片段 的、一幕一幕的个别事件

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3 . 系统思考语言的三个基本元件
(1)增强的回馈:雪球效应 (2)调节作用(或稳定作用)的回馈:
目标导向 (3)时间滞延

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4.系统基模

系统基础是学习如何看见个人与组织生 活结构中的关系所在
几个系统基模可涵盖大部分管理问题
系统基模可帮助我们调整我们的认知, 使我们更能看出结构的运作和结构中的 杠杆点

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基模一:反应迟缓的调节环



基模二:成长的限制

基模三:舍本逐末

基模四:目标侵蚀

基模五:恶性竞争

基模六:富者愈富

基模七:共同悲剧

基模八:饮鸩止渴

基模九:成长与投资不足

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5 . 系统思考的法则
(1)今日的问题来自昨日的解 (2)愈用力推,系统反弹力量愈大 (3)渐糟之前先渐好 (4)显而易见的解往往无效

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(5)对策可能比问题更糟 (6)欲速则不达 (7)因与果在时空上并不紧密相连 (8)寻找小而有效的高杠杆解 (9)鱼与熊掌可以兼得 (10)不可分割的整体性 (11)没有绝对的内外

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第二部分 领导艺术

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一、学习
1. 定义:由于经验而发生的相对持久的行 为改变

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2. 学习理论
1)经典条件反射理论:无条件刺激物(反应)、条件刺激物(反应) 2) 操作条件反射理论:强化、正强化、负强化 3) 社会学习理论:观察、模仿

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3. 塑造:一项管理工具

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二、激励

1. 概念
激励的定义:通过高水平的努力实现组织目标 的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件

激励的过程:未满足的需要→紧张→动机→目 标行为→目标→需要满足→紧张解除

激励与动机:激发动机;端正动机方向;强化 动机;使动机持久

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2、激励的理论

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(1). X理论(实利人)
1) 天生讨厌工作、尽可能避免 2) 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 3) 员工逃避责任,尽可能寻求正式指导 4) 无进取心,安全感第一

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(2). Y理论(社会人)
1) 工作可以象休息或游戏一样自然 2) 如果员工对工作作承诺,能自我引导和自我控制 3) 能学会负责甚至寻求责任 4) 普遍具有创造性决策能力

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(3). 需要层次论
1) 每人内部都有五种需要层次

自我实 高

现需要

尊重

需要

社交

需要

安全

需要



生理

需要

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(3). 需要层次论
1) 一种需要基本满足,下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人,知道他处于何种层次,然后去满足它及以上
层次需要 4) 较低的从外部满足,较高从内部满足

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(4). 社会交换论
1) 行为原因:为交换某种财富 2) 财富种类:物质、社会、精神 3) 基本假设:人是理性的、也是感性的

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(5). 双因素理论

1) 传统观点:满意——不满意 赫兹伯格观点:

满意

激励因素

没有不满意

保健因素

没有满意 不满意

2) 保健因素:公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素:成就、认可、工作本身、责任、晋升

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(6). ERG理论
1) 三种核心需要:生存(Existence)、相互关系(Relatedness)、 成长(Growth)
2) 多种需要可同时并存
3) 可以跳跃或倒退

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(7). 三重需要理论
1) 三种重要需要:成就、权力、亲和
2) 成就:追求卓越、实现目标、争取成功
权力:影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地 位、威望
亲和(affiliation):被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环 境、渴望高度相互理解

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(7). 三重需要理论
3) 高成就需要者所喜欢的工作能提供:
个人责任 反馈 适度的冒险
4) 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需 要和低亲和需要

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(8). 认知评价理论
1) 普遍假设:内部激励因素独立于外部激励因素,两者互不影响 2) 认知评价理论:外部奖励引入可能会降低动机的总体水平 3) 实验:给予一个从事自己感兴趣工作的人以外部奖励,会导致他
对任务本身的兴趣的降低 4) 解释:
此人失去了对他自己行为的控制能力,以前的内部激励便消失了。 外部奖励的取消会带来个人关于他为什么从事一项工作的因果关 系的看法发生变化,即从外部解释转变为内部解释 5) 意义:为避免内部激励水平降低,应使个人的工资不随绩效的变 化而变化

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(9). 目标设置理论
1) Edwin Locke:指向一个目标的工作意向,目标告诉员工做什么以 及需作多大努力。目标指引行为
2) 目标必须具体 3) 目标越困难,绩效水平越高 4) 获得反馈,人们会做得更好,自我反馈比外部反馈更有力 5) 自我效能感:一个人对他能胜任一项工作的信心

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(10). 强化理论
1) 强化塑造行为,行为结果之后马上跟随一个反应(结果),则会 提高行为被重复的可能性
2) 强化理论没有考虑引发行为的因素,严格地说,它不是一种激励 理论

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(11). 公平理论
1) 相对剥夺与绝对剥夺 绝对剥夺:甲 2000元→1500元 相对剥夺:甲 2000元→2200元 乙 1500元→2000元

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(11). 公平理论

2) O 产出:工资、职位、荣誉…… I 投入:时间、精力、教育程度…… a 比较者本人 b 被参照者(性别、任职期、地位、受教育程度)

Oa/Ia = Ob/Ib

公平

Oa/Ia < Ob/Ib

不公平(报酬低)

Oa/Ia > Ob/Ib

不公平(报酬高)

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(11). 公平理论

3) 参照者: 自我——内部 自我——外部 他人——内部 他人——外部

4) 感觉不公平后,有何选择 增加Oa;减少Ia;改变对Oa和Ia的看法;改变对Ob和Ib的看法; 不选择b而选择c作参照者;离开目前组织;使Ob减少;使Ib加大
5) 分配公平:满意度 程序公平:组织承诺、信任上司、流动

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(12). 期望理论
1) 个人努力(a)→个人绩效(b)→组织奖励(c)→个人目标 a:否?技术水平、非绩效因素、上司不喜欢 b:否?不奖励绩效(资历、行为、动机、尊重上司) c:否?得非所欲
2) M=VE M:激励力量、努力意愿 E:努力后获得结果的期望、概率估计 V:努力后所获得结果的价值

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(13). 能力和机会
绩效= f(能力x激励x机会)

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三.驾驭团队 团队精神

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1、游戏
指导语 规则 游戏 点评

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2、领导有效性 与团队

团队定义

团队优点

多维团队

团队类型

领导有效性

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团队定义
特殊群体, 用多种技能、经验完成工作任务

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团队优点
提高运行效率 更好地发挥职工才能 在多变的环境中表现得更灵活 反应更迅速(快速组合、解散、重组) 增强民主,提高职工积极性

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多维团队
设计 制造 营销 财务 地区

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团队类型
问题解决型 自我管理型 跨职能型(Task Force)

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领导有效性
社会促进;社会惰化;协同效应; 社会互赖性

实际的群 体有效性

潜在的群 = 体有效性 +

过程 增量



过程 减量

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3、团队角色与人际关系

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团队角色

创造者——革新者:产生创新思想 探索者——倡导者:倡导和拥护新思想 评价者——开发者:分析决策方案 推动者——组织者:提供结构 总结者——生产者:提供指导、坚持到底 控制者——核查者:检查具体细节 支持者——维护者:处理外部冲突与矛盾 汇报者——建议者:寻求全面的信息 联络者——合作与综合

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人际关系与团队凝聚力
凝聚力:成员之间相互吸引程度及留 在团队中的意愿 决定因素:互动时间;加入难度;规 模;构成;外部威胁;成功经历

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四、领导
1. 理论
(1). 特质理论(20世纪30年代)人格、社会、 生理、智力因素(天生的,应去“挑选”)

(2) 行为理论(20世纪40年代末)优秀领导表 现的行为与众不同(后天的,可以培训)

1) 俄亥俄州立大学模式

领导行为的维度:结构维度与关怀维度

2) 密西根大学模式:

领导行为的维度:员工导向与生产导向

20203/3)/13管理方格图:布莱克与莫顿

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(3) . 权变理论 A. 费德勒模型:经验研究

(1)LPC(最难共事者问卷) 测量个体领导者的领导风格,
是任务取向型还是关系取向型

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(2)确定领导情境:

领导者-成员关系:信任、尊重 任务结构:程序化程度 职权:人、财、物决定权大小
(3)领导者与情境的匹配

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工作绩效 好

费德勒模型
任务取向 关系取向

差 有利

中等

不利

类型

I II III IV V VI VII VIII

L-M关系 好 好 好 好 差 差 差 差

任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低

职位权力 大小

大 小 大 小大



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(4)费德勒模型的应用
a . 让领导者适应情境 b . 改变情境以适应领导者

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B. 情境领导理论
受许多管理专家推崇,常常作为主要培训方法。 广泛的可接受性和很强的直观感召力。 (1)下属的成熟度:完成某一任务的能力和意愿的 程度 (2)领导风格:
指示(高任务--低关系) 推销(高任务--高关系) 参与(低任务--高关系)
授权(低任务--低关系)

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一个模型:成熟度(动机与能力)与领导方式

(高)
关 系 行 为 ( 支 持 行 为 )

高关系 低任务
S4

S3
低关系 低任务

S2
高关系 低任务

高任务 高关系
S1

(低)

任务行为(指导行为)







成熟

R4

R3

R2

R1

(高) 不成熟

有能力 有能力 无能力 无能力

并愿意 但不愿意 但愿意 且不愿意

下属的成熟度

2 . 最新观点
a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导

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五 . 谈判技能

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(一). 谈判的概念
谈判的定义 谈判的涵义

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1. 谈判的定义
解决利益、感情、观念冲突 的过程

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2. 谈判的涵义
谈判是往返沟通的过程 谈判的理想结果是相对平 衡(双赢)

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3 . 谈判三要素
时间 信息 权力(实力)

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权力(实力)
概念:A影响B的能力 基础:奖励、惩罚、专业知 识、职位、魅力 依赖性与权力:P= f ( D )

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4 . 谈判中的权力
基本原理 谈判中的权力技能 经过限制的权力才有真正的 力量

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(1). 基本原理
如果你认为你拥有权力,那么你 就拥有了权力;如果你认为你没 有权力,那么,你就没有权力— —即使你拥有实际的权力

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(2). 谈判中的权力技能
竞争的权力 道德的权力 合法的权力 奖惩的权力 承诺的权力

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专业知识的权力 投资的权力 认同的权力 选择的权力 先例的权力

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(3). 经过限制的权力 才有真正的力量
有利的限制: 金额;条件;程序;政策;委员 会

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限制对谈判的帮助

有充足的思考时间

立场更坚定

迫使对方让步

有机会想出更好办法

更有借口与对方周旋

可考验对方的决心

可保住我方的面子

2020/3/13 可帮助对方下台阶

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(二) . 谈判的战略和战术
最常用的谈判战略 主要的谈判战略和战术

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1. 最常用的谈判战略
以小的、系列的让步实 现较高的现实期望

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2 . 主要的谈判战略和战术
攻心战:满意感;小圈子;恻隐 心
蘑菇战:疲劳战;车轮战 影子战:稻草人;声东击西;木
马计 强攻战:针锋相对;最后通牒;
扮疯相;说绝话

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主要的谈判战略和战术
蚕食战:挤牙膏;连环马;巧立 名目
擒将法:捧将法;激将法;感将 法;告将法;枪打出头 鸟
运动战:货比三家;一线二线; 红白脸;化整为零

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3 . 谈判的道德

做人准则与谈判智慧:行方智 圆

社会道德与谈判道德

社会道德与社会阶层和社会集 团道德

社会道德与职业道德

谈判道德的过程性

2020/3/13 谈判道德的情境性

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谢 谢!

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